Menschenbild prägt Führungsverhalten

Tulpen zum Selberpflücken im Frühling und Sonnenblumen im Spätsommer – haben Sie sich auch schon gefragt, ob das funktioniert? Ist es vom Bauern nicht einfach blauäugig, den Menschen derart zu vertrauen? Wir haben nachgefragt. Die Antwort ist beeindruckend:

mindestens 90% der Selberpflücker bezahlen den korrekten Betrag für ihre Ernte. Klar sind 10% Verlust ärgerlich. Aber rechnen Sie mal nach. Was würde es kosten, dafür ein Kontrollsystem aufzubauen? Die 90% Ehrlichkeit zeigen doch, dass man Vertrauen erntet, wenn man Vertrauen sät. Dass man das Beste im Menschen hervorbringt, wenn man mit einem positiven Menschenbild auf ihn zugeht. Und dass man Produktivität gewinnt, wenn man Kontrollen reduziert.

Dieses positive Menschenbild trifft man in der Wirtschaft immer weniger an. Dafür herrscht «Kontrollitis» und eine schlechte Fehlerkultur. Fehler dürfen nicht passieren, auch dort nicht, wo es kaum darauf ankommt. Und deshalb wird kontrolliert, was das Zeug hält. Das Ergebnis ist ein mittleres Management, welches alles selber macht und nahe am Leistungsmaximum schuftet. Auf der anderen Seite Mitarbeiter, die gelangweilt sind, in der Arbeit keinen Sinn und keine Freude finden und sich abends im Fitnesscenter auspowern müssen.

Leistungswille und Kontrolle
Tatsache ist: Mitarbeiter, die sich kontrolliert fühlen, sind deutlich weniger motiviert und leistungsbereit als solche ohne dauernden Kontrolldruck. Zu diesem Schluss muss man kommen, wenn man sich die folgenden Beispiele vor Augen führt:

Beispiel 1: In einem amerikanischen Telekomunternehmen aktualisierten zwölf Mitarbeiterinnen die Telefonbücher. Die Fehlerrate lag bei 3,9 Fehlern pro 1000 Zeilen. Neun weitere Frauen hatten die Aufgabe, die Arbeit ihrer Kolleginnen zu kontrollieren. Als die Kontrolle abgeschafft wurde und jede Mitarbeiterin die volle Verantwortung für ein Telefonbuch bekam, sank die Fehlerquote gegen null, und sieben Arbeitskräfte konnten eingespart werden.

Beispiel 2: Forscher der Universitäten Zürich und Bonn fanden bei einem Experiment mit 144 Studierenden heraus, dass Kontrolle verheerende Auswirkungen auf die Motivation und Leistung haben kann. Sie stellten fest, dass Probanden deutlich mehr zu arbeitet bereit waren, sobald ihnen nicht allzu streng auf die Finger geschaut wurde.

Überwachung signalisiert dem Mitarbeitenden, dass der Vorgesetzte oder die Organisation diesem kein Engagement zutraut und dass auch nicht viel von ihm oder von ihr erwartet wird. Dies wiederum löst bei diesem eine Trotzreaktion aus. Eine kluge Unternehmenskultur vertraut auf die Fähigkeiten und die Begeisterung des Einzelnen. Die Führungskraft in der Organisation gibt Macht ab und spornt an, indem den Mitarbeitenden Aussergewöhnliches zugetraut wird. Ein Grundsatz, der sich in jeder Teileinheit einer Organisation durchführen lässt – auch wenn «die da oben» selber noch längst nicht so weit sind.

Den Wölfen abgeschaut
Leitwölfe leben die «Werte» ihrer Gattung im eigenen Rudeln vor. Sie sind loyal, fürsorglich und verantwortungsbewusst. Sie kommunizieren klar, vor allem in Konfliktsituationen. Im Alltag erlauben sie Jungwölfen, Fehler zu machen, auch wenn das zum Nachteil des Rudels ist. Bei der Jagd beispielsweise hindern Sie diese nicht daran, zu früh loszupreschen und damit das Wild zu verscheuchen, auch wenn dies bedeutet, dass das Rudel deswegen nichts zu fressen bekommt. Nur so lernen Jungwölfe die Jagd. Leitwölfe delegieren zudem hervorragend. Merken sie, dass ein Jungtier überfordert ist, so reissen sie nicht abrupt die Führung an sich, sondern stupsen die Lernenden vielmehr in die viel versprechende Richtung. Leitwölfe geben damit Entscheidungsfreiraum, damit sich die Jungwölfe entwickeln können. In Gefahrensituationen übernehmen sie jedoch ohne Wenn und Aber das Kommando. Darin liegt der Schlüssel.

 

Kunst des Selbstverständlichen
Vertrauen ist besser als Kontrolle. Doch eine Führungskraft, die nicht kontrolliert, gibt das Heft aus der Hand. Hier stellt sich die Frage nach dem «Wie». Denn gerade beim Kontrollieren liegen die Möglichkeiten von Motivation und Frust eng beieinander. Hier ein paar einfache Tipps, die es sich mal wider zu vergegenwärtigen lohnt:

•      Wählen Sie die richtigen Leute für eine Aufgabe aus. Wer hat die nötigen Fähigkeiten und die entsprechenden Erfahrungen? Oder falls nicht vorhanden, wem trauen Sie die neue Aufgabe zu, wer hat das Potenzial?
•      Formulieren Sie Aufgaben klar, konkret und eindeutig. Versichern Sie sich, dass die Aufgabe richtig verstanden wurde.
•      Formulieren Sie Ziel und Zweck der Aufgabe. Achten Sie auf eine möglichst konkrete und messbare Zielformulierung. Dazu gehören auch Termine.
•      Bestimmen Sie nicht oder nur bedingt, wie die Aufgabe zu erfüllen ist. Es gibt immer mehrere Möglichkeiten, zum gewünschten Ziel zu kommen.
•      Verkaufen Sie Ihre Kontrolle als Dienstleistung. Gerade neue Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter sind dankbar für Feedback. Bieten Sie aktiv Ihre Hilfe an.
•      Schaffen Sie eine gesunde Einstellung zu Fehlern und pflegen Sie einen offenen und konstruktiven Umgangston, bei dem alle nach den bestmöglichen Lösungen suchen.
•      Wenn Sie mit einem Mitarbeitenden Ziele vereinbaren, müssen Sie diese auch mit aller Konsequenz überprüfen.
•      Sorgen Sie für klare Kompetenzen: Wer genau weiss, was er darf und was nicht, arbeitet zufriedener.
•      Geben Sie Ihren Mitarbeitenden eine Rückmeldung über Ihre Zufriedenheit oder stellen sie bei fehlerhaften Ergebnissen sicher, dass der Mitarbeiter die Fehlerquelle begreift und künftig vermeidet.

Zusammenfassung

Vertrauen bedeutet, Kontrolle abzubauen. Vertrauen macht es den Mitarbeitern leichter, Verantwortung zu übernehmen und eigenverantwortlich zu handeln. Aber ohne Kontrolle geht es nicht. Verstehen Sie Kontrolle eher als Coaching der Mitarbeiter, damit diese an anspruchsvollen Aufgaben lernen und wachsen können. Deshalb: Kontrollieren Sie die Ziele, nicht die Arbeit!